網(wǎng)絡營銷OKR目標全過程管控

OKR（Objectives and Key Results）是一套目標制定、目標分解、目標跟蹤和目標達成全過程管理的工具和工作方法，也是一種創(chuàng)新的績效考核管理方法，是傳統(tǒng)KPl績效考核迭代升級的撬動點，也可以說是傳統(tǒng)KPl績效考核的補充，2014年引入中國。

OKR與KPl的區(qū)別

OKR是目標制定、目標分解、目標跟蹤和目標達成全過程管理的工具，

而KPl則是結果達成與結果考核的工具，形象的說：KPI是秒表，結果可完全量化，精確到秒；OKR是指南針，是方向，是目標，就是這個道理。

OKR的出處

OKR 工作方法，最初由英特爾公司前CEO安迪格魯夫創(chuàng)建，他把目標管理大師彼得·德魯克的目標管理做了創(chuàng)新，在目標管理（O）的基礎上，分解出了KR，這就是OKR的雛型，這之后，又被風投家約翰·杜爾(John-Doerr)將OKR引入谷歌，在谷歌成立之初只有10個人時，就開始使用，20多年來一直沿用至今，目前已有員工10萬人，除了Google以外，現(xiàn)如今有很多國外公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，目前華為、騰訊、南孚、小米、伊利、百度，今日頭條，知乎……等都全面導入。

目標（O）

公司／部門／項目團隊／崗位／個人，遠期、近期、凡所想要，并可以有效控制的就是目標。

1. 目標可以是鼓舞人心激勵團隊為之拼搏方向

2. 目標可以具有挑戰(zhàn)性，通過努力可以達成，我們稱之為挑戰(zhàn)型目標，對組織未來有重要意義，資源投入比較有限，不一定100％完成；

3. 目標可以是職能部門的工作職責，承諾其工作成果、效果、完成時間………等，我們稱之為，承諾型目標，從組織戰(zhàn)略／目標，上級OKR中分解制定的，必須優(yōu)先投入資源，對組織當下有重要意義；

4. 目標可以分階段設定，如年、季、月、周，可以變化和調(diào)整；

5. 目標可以是公司目標、部門目標、崗位目標、項目組目標的層層分解；

6. 目標的設定要團隊可控、個人可控；

7. 目標要對公司、對團隊、對上、下游有價值；

8. 目標可以從上至下，也可從下至上，至左至右；

關鍵結果（KR）

為了達成目標（O）就必梳理出關鍵節(jié)點，明確標準，按標準要求做好這些關鍵節(jié)點，關鍵結果（KR）就達成了，KR是決定目標是否能達成的關鍵性結果，所以KR必須：

1. 具體的；

2. 可量化；

3. 充滿挑戰(zhàn)性；

4. 正確的行為；

5. 對齊的（跨部門上下左右）

總之，目標設定要清晰、具體、明確、通過努力可達成，目標排序要有權重，每一個工作目標（O）都有對應的關鍵結果（KR）1~3個。

目標（O）可分解出N個關鍵結果（KR），上一級的關鍵結果（KR）就是下一級別的目標（O），即：上一個級別的KR=下一個級別的O，環(huán)環(huán)相扣，這樣最終保證大家目標方向的統(tǒng)一。

所以OKR是一個創(chuàng)新的目標達成的管理工具，特別適用于無法量化KPl考核指標的職能部門、研發(fā)部門，知識型白領階層，而不適用于勞務型員工，在使用OKR工具時，要明確負責人、協(xié)同部門、完成時間、工作表報、工作分解、目標自查糾偏這些核心要素；

一個企業(yè)，在任何時候，都有相當多的一部分人在不明目標和關鍵結果情況下做著錯誤的事情，通常情況下，出錯了，就是處罰，懲戒是一種秋后算帳的行政措施，目的是想達到罰前毖后的效果，但實際上并不理想，治標而未治本。

當問題暴露了，發(fā)生了，對于一個管理者而言，不是處罰在先，而是要先自問一下：目標（O）清晰嗎？關鍵結果（KR）明確嗎？實現(xiàn)KR的做法分解了嗎？

如何制定全網(wǎng)營銷部門的OKR

全網(wǎng)營銷的OKR，就是要制定網(wǎng)絡營銷部門的工作目標（O）把部門的工作目標分解為多個關鍵結果（KR），各崗位工作目標（O）或每個人的工作目標（O），就對應了網(wǎng)絡營銷部門的關鍵結果（KR），通過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門工作，再到各崗位和個人，環(huán)環(huán)相扣，不推諉不扯皮。

1. 聚焦——找到重點，確定優(yōu)先，少即是多；

2. 透明——在執(zhí)行中，你可以看到別人在做什么，別人也可以看見你在做什么，信息暢通，彼此信任和依賴，實現(xiàn)跨部門合作；

3. 協(xié)作——團隊內(nèi)部所有人要互看OKR，在工作上產(chǎn)生協(xié)同，跨部門要相互了解OKR，在工作中相互給予支持，這樣才更高效；

4. 挑戰(zhàn)——完成承諾型目標的前提下，有余力的情況時再去挑戰(zhàn)自己，不同的部門，挑戰(zhàn)型和承諾型的比例結構是不同的。

• S——具體的、實實在在的、切實可行的、不是抽象的方向或目標；

• M——量化和細化，可用來衡量關鍵的目標和結果；

• A——可實現(xiàn)，跳起來可以摸得著的；

• R——跨部門相關聯(lián)，與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標和崗位職責相連接；

• T——有時間限，要求在一定時間內(nèi)來完成；

戰(zhàn)士觸網(wǎng)十年，自詡是互聯(lián)網(wǎng)中最懂傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)最懂互聯(lián)網(wǎng)的；十年來，專注企業(yè)網(wǎng)絡銷的標準建設和系統(tǒng)打造，專注企業(yè)網(wǎng)絡營銷導入OKR工作法研究和輔導，積累大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗。